De overgang naar een nieuw digitaal landschap brengt onvermijdelijk verandering en de daarbij horende inspanningen met zich mee.

We kunnen niet voldoende benadrukken dat change management extra aandacht behoeft bij IT-implementatietrajecten.

De redenen zijn uiteenlopend:

• Uw medewerkers, ook diegene die soms over de IT-systemen klagen, zijn een bepaalde manier van werken gewoon. Niet iedereen staat te springen om gedurende een jaar of langer moeite te doen om zijn/haar manier van werken volledig te veranderen.
• Uw systemen zijn mogelijks in bepaalde processen erg sterk. De overgang naar een IT-systeem kan altijd voor bepaalde processen en personen een achteruitgang betekenen, met winst die zich pas elders laat voelen (bijvoorbeeld bij financiële verwerking of rapportering).
• De noodzaak om te veranderen kan een sterk management-gedreven beslissing zijn, bijvoorbeeld om uw bedrijf meer data gedreven te maken. Niet elke werknemer heeft hier een boodschap aan voor zijn/haar day-to-day job.
• De IT-affiniteit van uw medewerkers verschilt mogelijks sterk. Organisaties worden steeds meer data gedreven, maar zo’n verandering kan best weerstand oproepen bij medewerkers. Zij hebben het gevoel zo controle en beslissingsbevoegdheid te moeten afstaan.

Voor het change management bij uw IT-implementatie zijn twee zaken belangrijk:

1. Hard change management

Hieronder begrijpen we de sturing van bovenaf door het (voltallige!) management bij de keuze van pakket en implementator.

Wanneer het management niet unaniem die beslissing uitdraagt naar de medewerkers, heeft een ERP-implementatie al minder kans op slagen. Een kritische houding is goed tijdens de implementatie, maar het einddoel moet steeds een geslaagde implementatie zijn. Het management moet steeds de visie uitdragen waarom het ERP-systeem te vernieuwen. Het management mag hard op tafel kloppen, zeker wanneer bepaalde mensen of departementen onvoldoende mee willen werken. Soms komen de efficiëntiewinsten nu eenmaal eerder het bedrijf in zijn geheel ten goede dan een specifiek departement of persoon. Voor deze personen of departementen is het belangrijk dat het management hen duidelijk maakt dat deze aanpassing nodig is.

Deze harde kant van change management bestaat ook uit de praktische overwegingen:

• Budget en tijd vrijmaken;
• Plannen opmaken;
• Opvolgen of uw medewerkers de veranderingen veroorzaakt door de implementator ondergaan of niet.

2. Zacht change management

Hieronder begrijpen we de soft skills die bij veranderingsmanagement komen kijken.

Change management vindt niet plaats aan een vergadertafel maar aan de koffiemachine. Medewerkers spreken met elkaar en zowel positieve als negatieve zaken gaan snel rond. Het is belangrijk dat er steeds een gezond optimisme rond dit veranderingstraject hangt. Wanneer medewerkers afhaken, is het de taak van het management om dit zo snel mogelijk te detecteren en in te grijpen. Sommige ERP-implementaties lopen niet alleen fout omwille van verkeerd begrepen functionaliteiten. Ook de klik met de implementerende consultants en het wederzijds begrip zijn in een dergelijk traject cruciaal.

Wie is nu verantwoordelijk voor dat change management?

Veel IT-implementatoren bieden vandaag liever geen change management meer aan, tenzij in vrij (kost)intensieve trajecten. Dit komt omdat de change manager een vertrouwenspersoon moet zijn, wat tijd kost om op te bouwen. Bovendien moet die persoon ook deelnemen aan enkele workshops om de samenwerking tussen collega’s en de implementator te monitoren. Daarnaast moet deze persoon ook tijd maken voor de kleine praatjes aan de koffiemachine, om steeds de temperatuur bij medewerkers aan te voelen.

Omdat weinig bedrijven bereid zijn hiervoor te betalen, zoekt men vaak naar een interne projectleider die ook het change management op zich neemt. Belangrijk hierbij is:

• Dat deze persoon het bedrijf en de mensen goed kent.
• Dat deze persoon uitgebreide soft skills heeft, iemand is die mensen goed aanvoelt en weet wanneer mensen op hun ongemak zijn of onder stress staan.
• Dat deze persoon voldoende tijd krijgt om een dergelijk mandaat op te pikken. Dit is gedurende de looptijd van een implementatietraject quasi een halftijdse job.
• Dat deze persoon het mandaat krijgt om de IT-implementator aan te spreken en bij te sturen waar nodig.
• Dat deze persoon projectmanagement skills heeft en op regelmatige basis op verschillende niveaus kan afstemmen (operationele medewerkers én C-level management).

Enkel als aan al deze voorwaarden voldaan wordt, mag iemand intern deze rol opnemen.

horsum begeleidt uw onderneming naar de IT-oplossing en -leverancier die het best aansluit bij uw identiteit, helemaal onafhankelijk. Ziet u ook de rol voor een onafhankelijke partij? Neem contact met ons op voor een vrijblijvend gesprek.

Elias Goethals - 5 mei 2021